89思维模型：边缘竞争一不确定性情况中动态竞争战略

本文摘要：作者：老范战略的演化履历了三个阶段，第一个阶段是准动态竞争阶段。市场有明确的行业划分、可预测的市场竞争状况、可预知的未来市场情况等。例如餐饮业、房地产、航空业，日用消费品行业等必须品行业，常用的战略分析工具是swot分析、波特五力和波士顿矩阵等传统的战略分析工具。第二个阶段是动态竞争阶段，市场竞争猛烈，市场预测难度大，不确定性增大，这时接纳的战略工具为焦点竞争优势、情景计划和博弈理论。 第三个阶段是极端不确定性竞争阶段，市场情况充满高度不确定性，市场迭代速度快。

作者：老范战略的演化履历了三个阶段，第一个阶段是准动态竞争阶段。市场有明确的行业划分、可预测的市场竞争状况、可预知的未来市场情况等。例如餐饮业、房地产、航空业，日用消费品行业等必须品行业，常用的战略分析工具是swot分析、波特五力和波士顿矩阵等传统的战略分析工具。第二个阶段是动态竞争阶段，市场竞争猛烈，市场预测难度大，不确定性增大，这时接纳的战略工具为焦点竞争优势、情景计划和博弈理论。

第三个阶段是极端不确定性竞争阶段，市场情况充满高度不确定性，市场迭代速度快。例如盘算机行业、高科技、互联网、人工智能等。在这种情况下接纳传统的战略分析方法已经不能够应对外界情况的快速变化，此时企业可以凭据自己的实际情况接纳边缘竞争战略，来应对高度不确定的未来。一、什么是边缘竞争？1、边缘竞争的内在边缘竞争是美国麦肯锡咨询公司的咨询照料，肖纳L·布朗和斯坦福大学凯瑟琳M·艾森哈特教授最早提出，她们一起互助研究一个项目，主题为“应对盘算机行业的生长给企业和治理界带来的新的问题”，之后综合理论研究结果和实际履历，于1998年提出的边缘竞争这个全新的战略治理理论。

随着变化的快节奏和市场竞争的猛烈化，许多治理问题是前所未见的。在这样的情况下，应该如何治理企业？布朗和艾森哈特试图找出一个新的行业生长模式，以取代那些己经统治了战略治理理论和组织行为理论界多年的、成熟的理论模型。她们收集了来自欧洲、亚洲、北美洲的12个差别企业的关于战略和组织结构的案例，接纳事实归纳法，从获得的真实数据中归纳出基本概述和理论框架，经由重复的论证和实验，吸收了庞大科学理论、进化理论、自组织、混沌理论、耗散结构理论、熵增定律等前沿理论，并联合今世最前沿科学有关厘革理论的研究结果，形成了边缘竞争理论思想。

边缘竞争理论最焦点的思想是“灵活”，边缘竞争战略的目的并不是普通意义上的“效率”或者“最优”，而是对“灵活性”的追求，也就是说，一种适应当前厘革情况的能力，随着时间不停演变的能力，面临挫折富有弹性的能力，以及挖掘厘革优势的能力。归根结底，“灵活性”意味着致力于不停的厘革。

企业的厘革一般有三个条理，厘革反映、预测厘革和向导厘革。未来唯一的稳定就是变化，市场竞争是残酷的，一旦你停下来享用午餐，那么你将成为别人的午餐。

打个小盹，你就会失去一切。只有偏执狂才气够生存。

这些警句都在警示我们，未来的竞争会越发猛烈。企业只有时刻保持厘革的心态，才气够适应未来。

就像耐克公司首席执行官菲尔·奈特所说：“我并不能肯定我们所接纳的是一个明智的战略，通常我们会实验实施某种战略，如果收不到成效，我们便会返回原处举行战略重组，直到最终我们真正发现了新的战略”。边缘竞争使用厘革的动态本质，强调厘革自己的生长变化，力争捕捉无序平衡的边缘，使公司在有序和无序之间保持微妙的平衡状态。在这种战略下公司将主动地迎合一连厘革和高速不确定的市场，不停地对公司自己举行创新，以取得一连的竞争优势。熟练掌握了边缘竞争的平衡方法之后，公司的治理者便不再是单纯地对市场厘革举行反映，而是设定自己的厘革节奏，迫使竞争对手追随自己的战略偏向，从而向导市场的竞争格式，并最终掌握自己的运气。

就像英特尔凭据摩尔定律，不停的迭代自己，革新自己，向导厘革，迫使竞争对手追随自己的战略。2、边缘竞争的两大前提（1）公司所处的行业是高速厘革的，且厘革是不行预测的。市场上的竞争者在不停地进入或退出市场，市场总在不停地变化和运动，今天的互助者也许就是明天的竞争对手，或者既是互助者也是竞争对手。

科学技术在不停演变和生长，技术进步就是一种催化剂，越发迅速地改变着原有的市场运作模式。边缘竞争中涉及到的一连厘革的看法，与传统的“厘革”有着很大的差别，传统的厘革看法是中断性的、大规模厘革。边缘竞争理论认为：乐成的企业应坚持举行日常性厘革、不中断的厘革、随着时间的推移有节奏的厘革。

（2）假定公司是由无数个“业务单元”组成的。当这些“业务单元”组合起来并保持在无序边缘、时间边缘上的平衡时，便组成了一个庞大的自适应系统。就像鸟群的航行，它们可以在没有任何指定的“向导”的情况下，自适应地应付不期而遇的种种障碍，并始终保持航行队形的完整。

3、边缘竞争的6大特征（1）不确定性。边缘竞争战略并不是预先设计好的，而且生长偏向也不能预先可知，对企业而言，已往的市场状况和未来的市场都很是重要，但边缘竞争战略主要体贴现在市场上发生的情况，并发生反映。因而，对于不确定性的未来生长变化历程，那些准确的细节是绝对不行能准确地知道的。（2）不行控制性。

指导企业内部情况的急剧变更历程中的种种不确定因素，使得企业内任何小我私家的能力都不行能有效地控制。（3）短期的低效性。边缘竞争战略总是对某一件事情重复地实验，通过不停探索，直到找到正确的生长偏向和方案，彻底改变企业的战略，以钻营企业快速生长。因为企业在不停的实验和犯错，短时间之内会显得低效，可是对企业的恒久适应性很是有资助。

（4）战略的前瞻性。边缘竞争战略要求企业尽可能早地预测到厘革，并抓住时机向导和促进厘革。在竞争对手接纳行动之前抢先行动，这要求企业必须掌握充实的信息和良好的厘革基础，掌握住市场上每一个时机，为企业缔造边缘竞争优势。

（5）一连性。边缘竞争是一组一连的行动，而不是一些疏散的措施，它是一些重复可行的、坚韧不拔的行动，不是一次性的大行动。例如P&G公司的广告部就成为公司总体战略的重要组成部门，连续不停的广告营销行动已经成为公司的主要战略。（6）多样性。

边缘竞争战略还是一系列差别规模、差别风险的厘革行动的组合，通过多样性的厘革创新组合，获取多样性红利。二、边缘竞争的五大战略方法边缘竞争的五大方法包罗即兴发挥、互适应、再造工程、探索实践和时间节奏，其中即兴发挥和互适应属于无序边缘的平衡，再造工程和探索实践属于时间边缘的平衡。

1、即兴发挥：即兴发挥是针对企业中单一业务而接纳的战略行为。单一业务领域的焦点问题就是如何同时取得适应性的创新和一连而稳定的运作。即兴发挥涉及到两个方面之间的平衡，使企业不至于陷入到组织结构中的两个极端中，一是过分杂乱的陷阱，二是权要主义的陷阱。

用庞大性理论的术语来说，即兴发挥是一种远离平衡态的耗散结构，就像生物体一样，需要消耗能量来维持身体的平衡。企业也是一个耗散结构，需要输入能量才气维持平衡，管得太严，会陷入死板的治理陷阱，缺失创新。管得太松，容易杂乱，治理者要在有序和无序之间寻找平衡，才气获得更多的可能性。

即兴发挥的战略方法有三个特征：特征1：提倡适应性的企业文化。公司的治理人员勉励厘革，厘革已经成为老例，而不是破例。

特征2：半牢固式的组织结构。公司的治理只遵守最关键的焦点点，其他的可以自由发挥，这样才气保证组织的活力。特征3：实时相同。

多样性和多渠道的相同方式，便于组织快速的相识种种信息，促进公司“信息流”的高效流通。特种兵就接纳即兴发挥的战略方法，特种兵只要遵守基本的焦点规则，剩下的凭据战场不停变化的情况去即兴发挥，通过对讲机、卫星电话、手语等多种方式举行实时相同，随时凭据战争状态调整自己的战术方法。2、互适应互适应是针对同一公司内多个业务的治理问题的战略方法。

目的是获取跨业务部门之间协作优势。传统的战略分析工具是波士顿矩阵。边缘竞争提倡互适应行为。跨部门业务一般会存在两难问题，既要保持独立，又要保持互助。

各业务部门关联过多，会让事情变得繁琐，容易滋生办公室政治。关联过少，又容易陷入各自为政的局势，信息不能共享，不能相互学习，影响公司的整体战略。

开展多种多样的协作对于企业来说十分重要的，协作时机可以是资金的共享、竞争力的共享、竞争对手的情报共享，互助采购以获得规模效益、共享营销渠道或者是互助举行某个项目的开发等等。互适应是一种位于有序和无序之间的一种边缘状态。互适应能够促使组织系统的相关业务部门之间有效地使用各自的优势，从而更有效地举行厘革。

部门之间快速而高效的互助，需要磨合，磨合的历程就是互适应的历程，各个业务单元既要保证自己部门的利益，又要同其他部门互助，换来公司整体战略的乐成，以获得整体性红利。互适应的3个特征：第一个特征是把协作的决议权下放到业务部门的治理层。而这一治理层正是处于战略和战术之间的微妙位置，这些中层治理者们既是日常事务的治理人员，又是恒久战略偏向的详细操作者。因此、他们既能够迅速计划出种种协作战略，同时还能够联合实际运作的细节问题来思量协作的可行性，这样便更有效地保证了协作决议的合理性。

第二个特征是协作的集中性。要在过多协作和过少协作之间举行平衡，把精神集中在能取得高回报的少数几个协作领域内，而不是面面俱到。

第三个特征是保持各个业务部门各自鲜明的特征。就像战争中的种种独立的战斗小组，既要保持自己的战斗特征，又要协作兄弟小组的互助任务，这样才气高效的完成战斗任务。3、再造工程再造工程是针对新旧业务之间关系的治理问题的战略方法。对于新旧业务之间的关系存在着这样的两个极端：一是新旧业务之间关联过分的倾向，这就造成了创新不足，简朴重复的外延式扩张。

另一个极端是新旧业务之间割裂，这就造成了过多的创新，缺乏具有富厚履历的人员，新旧业务之间严重割裂。平衡好这个两难问题。

就要有效地使用已往并同时有所创新，其解决方案就是再造工程。再造工程涉及到一整套以现有基础为配景的厘革战略，其目的是促进企业业务更快速地生长，更有效地开发新业务，从而取得竞争优势。它们由一些简朴但有效的规则组成，主要用于平衡企业中新业务和旧业务之间的冲突。

新业务具有高风险的特征，但同时也带来革新与发展的时机，旧业务就是那些人们熟知的、经常也是企业利润主要泉源。治理人员要在已往与未来之间寻求边缘平衡。这样企业才气够兼顾已往、驻足现在和缔造未来。

（1）再造工程企业的特征：特征1：坚持把新旧两类业务融合到一起，将已往履历中的英华部门与新事物举行融合；特征2：总是乐于启用一批有富厚履历的焦点人员，把他们看作是已往履历的DNA，并把自己的履历“遗传”到新的业务领域中；特征3：人为地加速新旧业务的融合；特征4：业务模块化。把战略、客户、资源以及产物等要素剖析为独立的模块。

遗传学研究和达尔文进化理论均讲明，物种进化历程是一个以模块化身分为基础的逐渐演变的历程。其中某些模块将以变异或是重组的方发生变化，并在下一代物种中体现出变化的特征，从而引起整个物种系统的进化。

在生命系统这样的模块化身分就叫做“基因”，在庞大仿真系统内，则叫做“符号串”；在业务运作则称为“竞争力”，诸如品牌形象、产物或是某项技术专长等等。模块的特征对于业务随着时间变化的连续厘革能力来说很是重要，因为它使得治理人员们能够实时地协调新旧业务的组合，从而“繁衍”出高性能的组织结构。（2）在建立新的业务、产物线或服务时，我们应该遵循的原则原则1、罗致已往的履历，并至少摆设一定数量的老员工加入到新业务领域中。

原则2、当向不熟悉的新市场举行多元化拓展时，应倾向于引入较多的新事物：原则3、通过重组和重构来加速厘革。原则4、当市场厘革的速渡过快或是不确定性过高时，应接纳更多的新思路，尤其是随机发生的新想法。原则5、记着不仅要从往事物演变出新事物，同时也要使用相反的历程，以新的事物来更新旧的事物。4、探索实践探索实践是针对企业业务向未来扩展的治理问题的战略方法。

如何制定一个明确的未来战略，同时该战略又应具有充实的应变灵活性。在制定可行的未来生长战略时经常泛起这样的两个极端：一个是“好高骛远”倾向，企业的未来战略陷入了“不切实际”的泥潭。

这种倾向就容易导致企业治理人员对于战略的思考都集中在某一个单一的市场战略观上，并进一步制定出严密地设置了各种资源的战略计划，来实现他们的市场战略观，同时他们往往缺乏恒久的对未来生长趋势的研究和分析。另一个极端是，把现在的业务运作看成唯一的关注点，企业的未来战略陷入“缺乏远见”的泥潭。这倾向就导致企业治理层缺乏对未来生长的战略观，接纳消极反映式的竞争措施“推一下动一下”，缺乏对未来生长趋势的研究和关注。

如果治理人员们过多地关注于当前的战术，那么他们在面临其他竞争对手接纳的竞争举措时就将显得毫无准备。反之，如果治理人员把精神过多地放在未来的生长战略上，那么他们则将易于陷人某种局限、死板的未来战略看法之中，从而丧失掉未来战略所需具备的灵活性。

与这两种做法差别，探索实践的战略方法既不是死板的计划，也不是消极的“反映”，它通过实验多种小规模、快速灵活、低成本的战略，来获取一个综合、动态的未来生长战略。该战略方法试图更准确地预测未来的生长，以便灵活地适应即将到来的生长状况。（1）有效的探索实践所具有的几个配合特征。

第一个特征是，公司的治理人员对于未来的生长有着简练而清晰的认识。他们并不强求准确地预测行业的未来生长状况，而是力争对公司理念举行准确的定位。第二个特征是，治理人员举行了富厚多样的低成本探索实践。

公司的治理人员既不制定出广泛的战略计划，也不是毫无纪律地对市场做出反映，而是通过开展探索实践不停地革新战略生长的偏向，并较好地适应了实际的状况。第三个特征是，治理人员对未来连续而有重点的研究与关注。

（2）探索实践的选择规则规则1、当市场猛烈厘革的时候，展开更多涉及面更广的探索实践。大量举行低成本的探索实践，并笼罩差别的时间规模。制定短期和恒久的探索实践，并使他们与来自各个部门的实践战略能够完整地联合到一起。

如果你必须接纳大规模的探索实践计划，那么尽可能地把计划举行剖析。规则2、选择一些可能失败的探索实践计划，尤其是一些可能泛起小的失败但并不影响公司大局的实践计划、因为人们从失败中学到的履历和知识，往往比从乐成中学到的要多得多。规则3、选择一些需要可以权衡效果才气落实的探索实践。

人们从实际的行动和详细的反馈中学到的知识和履历，远远凌驾那些毫无价值的梦想。规则4、把更多的探索实践运动放到未来最有可能泛起生长厘革的领域。规则5、选取一些随意的探索实践。

正是这些随意的探索实践运动最有可能展现不行预知的、出人意料的未来生长趋势。他们最有可能带来令人受惊的发现，也是最有价值的发现，尤其是面临高度不确定性的厘革市场时。

5、时间节奏时间节奏法是针对企业厘革的步伐设定的治理问题的战略方法。企业治理层在掌握厘革步伐时经常发生这样两个极端，一是厘革过快，另一个极端是厘革过慢。时间节奏的厘革战略模式有效地克制了大多数治理人员都很容易泛起的等候过长、行动过慢或是缺乏努力性等等的消极倾向。

英特尔就是节奏治理的大师，英特尔公司时间节奏的焦点是摩尔定律。1975年的某一天，公司的首创人戈登·摩尔预言，盘算机微处置惩罚器芯片的盘算能力每18个月就会翻一番。其时，除了英特尔自己之外，没有任何一家公司认真地看待摩尔的预言，固然，摩尔定律并不是什么物理观点，它是一项商业定律，并通过英特尔公司的工程师们的努力而酿成了现实。

摩尔定律设定了英特尔公司内部的脉搏，为了证明摩尔定律的正确性，英特尔上下努力保持一致的时间节奏，甚至在摩尔发出预言20多年后的今天，英特尔公司还依旧保持着同一节奏的律动。多年来，英特尔公司的治理人员已经圆满地实现了摩尔的预言，他们一连不停地推出新产物，并把竞争对手远远地甩到了身后。

时间节奏涉及到两个重要的治理观点，而许多治理人员往往忽视它们的存在。第一个观点是转换与过渡。时间节奏提倡通过如舞步般自然平稳的过渡来实现种种运作流程之间的转换，例如从研发到生产的转换，从一个产物到下一个产物的更新换代，从一个市场到另一个市场的厘革，从某个业务领域到下一个业务领域的跨越等等。“舞步”式的过渡战略对于公司厘革的乐成与否至关重要。

第二个治理环节是节奏。时间节奏的焦点在于构建可操作的厘革节奏，同时还要思量与市场的同步性，以及实时停止竞争对手等方面的问题。同时还应注意保持适当的节奏频率，如果频率过快，治理人员将很难掌握住厘革的节奏或者是爽性脱离了整个市场的现有状态。

三、边缘竞争战略的培育第一个步骤：以当前业务为出发点千万记着，对当前业务的革新具有最高的优先级，它是公司生长的基石。企业要认真地领会“关注今天，兼顾已往和未来”的时间边缘平衡原理，牢牢地围绕当前的业务，吸收和消化已往的履历和技术，把当前的业务做好，在此基础上企业才气继续根据企业未来战略向纵深生长。

第二个步骤：当前业务的富厚化只有控制好了当前的业务，才有资格开展新的业务，尽可能从小的规模开始实施新战略。选择某个部门举行厘革，把它看成样本和延伸的平台。这种做法相对比力宁静。可是如果公司处于紧迫的情况，也可以接纳快速的、大规模的厘革战略。

千万不要盲目割裂与公司现有基础的联系。治理人员往往被想象中的优美未来前景所疑惑，以致于忘却了现有资源的再造。要把乐成的履历和做法推广到新的业务领域、并尽可能用这些乐成的履历去革新已有的业务。第三个步骤：继续现有的履历与探索未来的生长1、时常问问自己公司的战略同盟是否有助于未来的生长。

如果谜底是否认的话，那么你应该绝不犹豫地中断这样的同盟关系，而重新寻求新的互助同伴。2、检查产物或服务的研发组合。

至少应有15％的研发产物属于试验性的产物，如果公司接纳技术领先战略，或是市场的生长极端迅速的话，这一比例还应大幅提高。3、举行关于未来生长的研讨集会，聘用战略家，实验种种战略构想，组织各种人员配合开拓未来生长的思路。

　第四个步骤：企业厘革随时间节奏而展开，并促进企业康健发展时间节奏能带来极大的利益，只有控制好转换时机和节奏，全员才气跟上企业律动的程序。就像冲浪运发动一样，随时能够调整自己的状态跟上大海巨浪的脉动旋律。总结边缘竞争可以简朴归纳出来的十条原则。

这些原则总的来说是综合了企业的战略、组织和向导力三大因素而建立的。企业的边缘竞争战略是培育出来的，不是组装出来的，企业是一个生命系统，不是一个机械系统，生态系统的恢复不是大刀阔斧的革新，而是选择一块小地方，有顺序的植入焦点植物，悄悄等候鸟类、蝴蝶、动物的到来，它们会为生态系统注入活力，不能管得太严，也不能不管，在这样的培育下，小生态系统不停的扩大，最后形成大的生态系统。大的生态系统再通过野火，不停的摧毁、迭代和进化，保持生态系统的生生不息。

企业的战略也是生长出来的，向导者要营造一个情况，用心的去培育，走在有序和无序的边缘地带，追随时间的脉搏，掌握好厘革节奏，才气保持边缘战略的乐成。每个模型都有自己的界限，边缘竞争战略适合高速生长，高不确定性而且不行预测的行业。企业要凭据自己的实际情况去选择合适的战略。如何判断企业是否能够应用边缘竞争战略呢？第一、判断一下自己是否具有无序平衡边缘的组织结构特征。

企业组织结构一般有两个极端，一个是过于有序化，好比计划经济就太过有序。一个是过于无序，例如欠蓬勃国家的无序经济。这些都不适合实施边缘竞争战略。

具有无序平衡边缘的组织处在二者的中间地带，当厘革来暂时，企业能够拥抱变化，并举行厘革和进化。第二、判断一下自己是否具备时间边缘平衡的特征，是否能够驻足现在，兼顾已往，展望未来。是否能够治理好已往现在未来全时空平衡。

第三、判断一下自己是否具备时间节奏的特征，企业是否具备引领厘革的节奏。如果企业切合以上三大特征，企业就具备实施边缘竞争战略的基础，企业在边缘竞争战略的实施历程，首先解决无序边缘平衡的问题，然后再思量时间边缘平衡，从即兴发挥和互适应，再到再造工程和探索实践，最后，一旦系统真正地做到了有效的厘革，旋律式的厘革时间节奏也便应运而生。参考资料：《边缘竞争》作者：肖纳Ｌ·布朗　　瑟琳Ｍ·艾森哈特　机械工业出书社试论边缘竞争的特征及其战略方法　　许树沛　　社科与经济信息　　动态竞争情况下企业的边缘竞争战略　　王斌　田志龙　华中科技大学治理学院。

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